第1篇：日经营读后感
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《日经营》读后感1000字
导读：读书笔记《日经营》读后感1000字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
《日经营》读后感1000字：
《日经营》是王洋、李践著，共分为七章，十八小节，读完这本书感悟很深，里面印象最深刻的是阿米巴的“全员行动”。
第二章的第一小节，读到“组织变革的精髓”这个章节时，一个新奇的字眼儿蹦出来——阿米巴。问之度娘，她告诉我阿米巴是一种生活于水、泥土或腐败有机物中红色的虫子，生命力极为顽强，身体柔软，它可以向各个方向伸出伪足，以致形体不定，并且伸出的伪足有摄食的功能。
由此，我们自然能够想象到阿米巴的全身行动，联想到一个团体的“全员实动”。阿米巴经营是目前大小企业中盛行的经营模式，与之前传统制、承包制、股权制经营模式相比，它更能体现企业的以利润为中心，以自我发展为导向的员工自主经营。
书中列举了日航公司的事例。日航公司稻盛和夫担任董事长时，第一件事就是了解经营现状，当然这对每个管理者来说都是接任的必修课。但是当时公司的管理层却拿不出来相关的业绩报告，之后好不容易提交出来的也是几个月前账目含糊笼统的数字。由此可以看出，之前的管理状况：缺少数据支持、缺少目标、缺少分析、责任不明。
当稻盛和夫将“阿米巴经营”导入日航时，每个部门、每个人都
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可以及时掌握各部门、各航线、各航班收支盈亏情况，并根据这些数据支持展开分析，从而根据实际情况随机应变。比如：为了保证准点率，飞行员会自主决定增加燃油消耗加速飞行；遇客流高峰，当班员工可做出临时增加航班的决定等，客户会因为日航的重诺守信而再次选择它；员工自主意识及主人翁精神会被大大的调动；而企业的以利润为导向的目标则也会更好的实现！读后感·除此之外，他还会定期召开月度业绩报告会，月度报告会不仅是大家集中分析数据，解决问题的会议，更是集团内部为大家提供的凑在一起商讨减少成本，提高利润，达成目标方式方法的平台。
当我读到：“有一次突降大雨，旅客托运的行李在搬运过程中淋湿了。在行里转盘的出口处，两位日航的年轻女员工拼命的用干毛巾一件一件擦净水渍”时，心里的敬佩之情油然而生，作为一名旅客，如果看到这样一幕，一定会被他们为客户服务的精神竖起大拇指。下次出行时，对于航空公司的选择可想而知。
阿米巴的“全员实动”是我们日经营的最佳体现，虫体就好比我们这个的团体，而“伪足”就是我们这个团体中的每一个人，需要我们以目标为中心，上下连动，各司其职，达成计划！在达成目标的路上，我们也要建立自主经营的意识，有目标，有思路，有担当，有行动。作者：马培栋 ，希望能帮助您！
第2篇：阿米巴经营读后感
--- 发奇想把企业分成一个个小的阿米巴，以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化。
一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润，而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降
2 --- 及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。
写了构建阿米巴的原因和应有的哲
4 --- 种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题：
1.员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。
2.定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。
3.业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营
6 --- 经营，进而实现“全员参与经营”。
稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了１０名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――——“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。
最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。此话一出，最终使１０名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。
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阿米巴经营读后感
日本产品质量之优，销售竟争之强，市场占有率之广我早为心知，但以前没有细想，也没细究。今读稻盛和夫的《阿米巴经营》才明了日本岛国之所以能在经济上走到现有的高度，一是日本人的团队意识强，二是目标与计划明确，三是精诚协作，四是时时成本把控，五是力保产品完美，六是全体员工因努力工作而感受到人生意义和成就感。
阿米巴经营其实质就是为达到上述六是所设定的经营细分的体制。经营细分也就是将企业每一个部门，每一位员工都站在企业经营、竞争和发展的角度来自发做好现在手中事，思考好明天的事，计划好明年的事。经营产生压力，压力产生动力，动力成就发展……
说起来简单，正如稻盛和夫所言：成就阿米巴经营必须具备的基本条件之一就是：“哲学共有”。稻盛哲学__“以心为本的经营”是指各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为
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第3篇：经营未来读后感
经营未来读后感
最近我看了韩国总统李明博先生的《经营未来》，产生了良多感触。李明博先生的一生给人一种奇迹的感觉。一个在贫苦人家出生、没有背景、处于社会底层的孩子，竟然能一步一个脚印，不断挑战自己的人生，最终成为了一个国家的最高领袖。在今天，我们很多人会觉得不可思议，但是李明博先生用自己的亲生经历告诉我们，只要懂得如何经营自己的未来，一切都是有可能的。
在书中，李明博先生给我最深的印象有下面几个：
一是不认命，与境遇顽强斗争。
李明博先生出生在贫苦人家，他最初的境遇和很多贫苦人家一样，需要努力干活，补贴家用，由于家境困难，学业都几近无法完成。但是他边打工边挣学费，念完了大学，这使他开阔了思维，有了发展的基础。有时候我们容易被眼前的困难牵绊住，于是就被迫停留在低处，失去了攀爬的信心和勇气，但是如果能不屈不挠地顽强前进，越过障碍，就会达到一个新的平台。
二是勇于克服自身的缺陷
作为一个贫苦人家的孩子，常年艰辛的生活，大多会成为一个沉默、内向的人。但是可以想象这样的李明博居然会去参加学生会主席的竞选吗？这需极大的勇气来挑战自己，更重要的是，一旦决定克服自身的缺陷就要认真对待，他最终竟然以自己的真诚和实在，成功竞选为学生会主席了。
三是忠于自己的工作，有主人翁意识
李明博在现代公司工作，在做底层财务职员时，就能面对暴力，奋勇保护公司财产。因为他把公司看做是自己的公司。在担任职业经理人期间，社长给他的评价是：什么事交给李明博，他总能很好地完成。因为把公司看成是自己的公司，所以每次谈判，他都会尽百分之二百的努力，他每天睡觉不超过5小时。这种精神，使现代企业从一个小公司成长为跨国大公司，也使自己的工作得到领导的认可，坐上了社长。
四是有独立的思考和面对压力的胆魄
在现代公司工作几十年，并成为社长，在上级要建立政党开始从政并要求李明博一起参加的时候，李明博面临了很大的压力。但是他善于独立思考，有自己的见地，与上级产生分歧时，他又果敢地辞职，走自己认为正确的道路。而在从政以后，每次的决策也会有多方的意见和很多的阻力，但是李明博还是有自己独立的思考，立足真正的现实需要、克服重重阻力，精彩地完成了一项又一项事业。而我们面临很多压力的时候，往往会妥协，面对大多数并非正确的意见时，往往容易随波逐流。但是如果我们也拥有独立思考和面对压力的胆魄，我们的人生可能会有更多的精彩。
不同的人会有不同的未来，同一个人也会用不同的未来，如果我们想掌握自己的未来，就要善于经营它，向自己向往的方向，一步一个脚印迈出坚实的步伐。
第4篇：经营未来读后感
看了《经营未来》有很大的感触。李明博先生从一个清理垃圾卖苦力的工读学生，到敢于迎接挑战的学生会主席，到作为现代建设的最高经营者带领现代集团成长为韩国最优秀的企业，到成为首尔市长，再到当选为韩国总统，创造了“工薪族神话”。李明博先生在现代韩国是一个极富传奇色彩的英雄人物。无论做任何事，李明博先生都会竭尽全力；在任何危机、挑战面前，李明博先生都会毅然迎上前去。这种姿态，正是韩国人在几十年时间内实现经济社会飞速发展的核心和灵魂。
我们都只是普通的职场人，在职场中摸爬滚打，磨平了我们的棱角，磨掉了我们“初生牛犊不怕虎”的精神，但是李明博先生“不管困难有多大，我都没有轻易放弃，总是拼劲全力去挑战、去奋斗”的精神不能被磨平。现代职场很少人有这种精神的了，总是把握“明哲保身”的信条，带有“事不关己，高高挂起”的想法，将自己置身事外。没有将自己做为“自己的主人”、“良心的主人”和“事业的主人”来看待问题、处理问题、解决问题。
我们为什么不能成功？我们为什么只能在流逝的岁月中蹉跎？我们为什么不能创造第二个、第三个“工薪族神话”？因为我们缺乏斗志，缺乏战胜困难的决心，缺乏把握时机的果断，因为我们没有把自己当成主人来经营自己的工作。不管有多难，心中都要怀有希望，只要有希望能就不能放弃。遭遇困难时，要坚定自己的意志，即使暂时遇到挫折也不要太过担心，只要足够努力，就一定能渡过难关。我想只要大家都团结的在一起，学习李明博先生无私无畏、执意进取、直面挑战的精神，也一定能够创造出一个强大的部门，一个强大的集团。
“溪流汇江河，江河汇大海”，再弱小的力量加在一起也会强大，当我们每个人心中都怀有努力进取、遇事不放弃的信念时，每个人就是一个坚强的堡垒。
最喜欢李明博先生的一句话：与其在“我能做”、“我不能做”之间犹豫不定、浪费时间，不如想想“我现在能做什么”！把握现在，经营现在，也就是为你的未来开拓，经营未来！
第5篇：阿米巴经营读后感
读《阿米巴经营》有感最近在读稻盛和夫先生的《阿米巴经营》，很有感触。这本书给我展示了一种新的管理思想，通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部分每个岗位的积极性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。就好比是分田到户的农业政策，能够极大的提高员工的积极性。
阿米巴的典型特点就是以公司战略目标和总体方针为指导，各部门独立核算，自我管理，各部门依据自身情况，自我改善，自我提高，发挥每一个员工的主动性，主动降低成本，提高效率，从小集体的降本增效，汇总成大集体的管理提升。
一般而言，公司的员工很难对公司的整体生产成果有实在的感觉，这是因为站在员工的角度上，员工关注的往往只有其接触范围内的本职工作，角度决定态度，公司经营成果的好坏员工往往反应迟钝，甚至处于一种麻木的状态。这种状况对于整个公司的经营是不利的，公司的最优状态应该是公司的经营状况能及时反应到每个员工身上，每个员工的成果也能在整个公司中得到发现。阿米巴模式就可以有效的达到这种目的。
阿米巴是一种典型的全员参与型的经营体系，每一个阿米巴单元都是大集体分解出来的小集体，公司的现状可以有效的通过大集体的目标分解反馈到每一个小集体中，而小集体是每个员工接触最多的地方。为实现公司的大目标，每个小集体都有自己的分属目标，每个员工都要通过日常工作来完成自己的小集体目标。在日常的工作中，每个员工都不可避免的接触到以最小费用换取最大成果的概念，而这个概念就是经营学的核心所在。员工从日常的工作中通过完成本阿米巴单元目标为整个公司的目标服务，公司现状通过目标分解不断反馈到每一个阿米巴单元中，而每一个员工的努力又能通过阿米巴单元实时影响到整个公司的现状。如此即可达成公司与每个员工的紧密联系，让每个员工具备管理公司的意识和对公司的归属感。
阿米巴模式追求一种独立划分，在各个部分建立阿米巴单元，各部门独立核算，独立完成任务。每个员工、每各部门的工作情况都能通过阿米巴核算得到有效衡量和公正评价，这样就能提供避免得过且过的思想。而且附带的，可以借助体系完成降本增效，管理提升这一目标，各部门的情况不同，工作内容也不相同，这就导致降本增效只能是以部门或者岗位来独立进行，阿米巴模式能够给每个阿米巴单元建立责任目标，各阿米巴单元独立考核，各员工的降本增效成果都能在本阿米巴单元中得到体现和记录，员工的努力能够通过独立核算得到应有的报酬，从而有效提高员工的主观能动性和对优秀措施的执行力。并且通过各级阿米巴单元传递，员工的成果能在整个公司得以体现，让员工能通过智慧得到精神和物质双重满足。
第6篇：阿米巴经营读后感
《阿米巴经营》读后感非常有幸拜读了《阿米巴经营》这本书，全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂，很多方面值得我们学习，感受颇多、受益匪浅。阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展。阿米巴经营，是指将组织划分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行经营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”：每个阿米巴独立经营、独立核算，都有经营者、销售额、成本、利润。感言一：1、推行阿米巴经营的哲学基础：“做人何谓正确”或“顺天理、致良知”的经营哲学：做人何谓正确：即企业的核心价值观。2、稻盛哲学的原点：致良知、敬天爱人、知行合一、以心为本的经营理念。所谓“敬天”就是按事物物的本性做事，及按客观规律做事。所谓“爱人”，就是“利他”。对于企业来说就是“利他经营。它体现为：公平、公正、正义、勇气、忍耐、努力、善意、关系、谦虚、博爱等。感言二：1.阿米巴经营模式=（中层）领导力培养+全员参与的现场经营+（基层）企业文化塑造。2.阿米巴经营从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。一味的克扣底层员工利益会让企业岌岌可危，一味的满足员工会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言，就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型，就可以依次复制，适合中小发展性企业迅速扩张。但公司的透明，领导人的公正、公开、放权是阿米巴的前提。然而这正是中国企业的短缺企业家的短板。3.在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用。阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则，树立追求全体员工物质和精神幸福，并为社会做贡献的信念，树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观，要时刻约束自己、磨练自己，提高心性，成为一个具有高尚人格的人，要懂得“一个人应该做什么，不应该做什么”，要具备高度的经营意识和道德规范，这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善，私心了无”等内容。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会，我以为工作中最重要的是相互配合，相互配合则工作如顺水行舟，反之则如逆水行舟，一个公司好比一艘大船，我们每个员工则都是船上的划浆人，人心齐，泰山移，只要我们心往一处想，劲往一处使，就不愁有做不好的工作。感言三：阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式，其实现阿米巴模式需要以下5个条件：1、信任作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。2、实现阿米巴模式的第二个条件：严谨数据要严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。3、实现阿米巴模式的第三个条件：反馈及时把数字反馈给现场4、实现阿米巴模式的第四个条件：检查时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。5、实现阿米巴模式的第五个条件：教育员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。感言四：阿米巴经营推行成功的三大基本原则：循序渐进、整体>局部、合作大于竞争。阿米巴经营运行的基本原理是PDCA循环，该循环除了借助的是单位时间核算表以外，其他方面和一般的PDCA循环没有太大的区别。感言五：管理只能治标（以事为本、执行控制、工具方法）、经营才能治本（以人为本、方向策略、理念原则）；管理的问题其根源不在管理，而是“经营出了问题”。唯有将“复杂的管理问题”上升到“经营”的高度，才能实现简单、彻底的解决。感言六：阿米巴经营中透视的成功方程式：成功=思维方式×努力（热情）×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和努力（热情）最为重要。阿米巴的管理很好的展现了思维方式×努力（热情），其正确的思维方式最为重要。至于能力这因素，稻盛和夫老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：1.一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待;2.高学历的人才跟一般学历的人才一视对待;3.有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。正如他说的：人格第一，勇气第二，能力第三。企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。稻盛和夫坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。（一门深入长时熏习）公司状况对比：对比以上，我们公司自身虽然也有不足之处，但也不失有阿米巴经营理念。我们也有一个个阿米巴组成的体制，每个部门也进行相对独立核算，也有明确的绩效考核制度及指标。现在各部门也都在进行节能挖潜，这也这是如阿米巴经营中所说的：经费最小化。不足之处，就是现在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，以及员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献，这需要我们反思。不过，我相信只要我们尽心尽力、开拓创新、集思广益、想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，，让其共同参与经营，从而与公司共进退，这样一是可以提高工作能效，二是节能降耗。下一步部门工作行动计划：1、不断完善管理制度和工作流程在工作和生活中关爱员工，建立良好的沟通渠道，品质管理各岗位人员经常互相帮助，协同作战，亲如一家，不会因为人员紧张、突发事情影响到人际关系和工厂产品品质保障，更不会为这些事情而抱怨；2、树立全局观念，提高服务于一线的思想理念。在今后的工作中，质量部要培养、树立QC的全局观念，切实提高服务于一线的思想理念，使品质管理形成一个团结向上爱岗敬业的团队，增强士QC团队凝聚力，最终达到团队的最佳工作效益；3、教育培训，提升队伍、制度建设质量部作为品质管理的服务、支持部门，将加强对全体员工的宣传教育和培训，进一步加强队伍、制度建设细化，重点如下：1）进一步明确公司的目标、部门的工作目标，各岗位为了达到这个目标应而分解的小目标。；2）进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求；3）进一步完善奖惩、考核标准的激励机制；4）进一步完善岗位标准要求（检验动作、流程、验收标准/成品检验记录表填写、信息传递）；4、积极参与提案制度，营造全员经营的氛围。稻盛先生认为经营企业的目的是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步与发展做出贡献”，并特别强调经营者与员工是平等的，通过“提案制度、合理化建议”等切实可行的措施，让全体员工参与经营，实现人人都是经营者。我想品质管理今后的工作：在创新与改革中为产品品质保驾护航。在今后的工作中，我将秉承这一理念，充分利用现有资源、优化资源，从组织到人员，合理配置，提升人员的业务水平，关心员工的思想，打造一个更加专业化的品质队伍。我会把阿米巴经营理念深入地融入我们质量部门的管理当中，充分发挥其作用。我自身必将会身体力行，努力提高自身的经营管理水平及协作能力，以公司的利益为上，摒弃个人利益，公平、公正、公开的经营管理，让全体QC共同参与，充分发挥其自身价值，打造一个强有力的阿米巴。
作者：Z.H.Y二零一八年八月十一日
第7篇：阿米巴经营读后感
阿米巴经营心得
首先谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境（宿主）的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。看似非常简单的生物，但从中我感悟至深的是：1.改变方能适应；2.生存才是王道。从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗？很多人的回答是：不需要。的确，非常不需要，也不允许需要，原因很简单假如经济不景气，订单量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预计目标完成不了。但是如何解决这个增加值不对称的问题呢？答案只有一个：改变方能适应，运用管理手段提高工作效率，增加每一个员工的单位时间附加值，只增加一到两成的资源。还有这么一种情况，假如以前需要10个人完成的工作量，现在工作量小了，只需要8个人就可以完成，作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办？对，采用阿米巴的管理手段，改变方能适应，将其他多余的两名员工分配到其他地方，让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围，严格禁止他们进入生产厂区。古人云：“小人闲居为不善”，的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情，胡思乱想起来，对于工作是要不得的。所以竟可能让员工都忙起来，让他们热爱的自己的工作，因为只有喜欢才能让人感觉不到累。以上是对改变放能适应的浅谈，下面谈谈生存才是王道。企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标，通俗点讲:赚不到钱，结果只有一个被淘汰。人类社会在这点上表现的不够显著，因为我们有很多福利保障机构和慈善机构，但是自然界的生物群体却尤为明显，适者生存这是几百年前的达尔文提出的，现在大家也是供认不讳。作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的，就像跟兄长在一起说道：“赚不赚到钱是另外的，能在这个环境中生存下来才是当务之急。”所以，有必要学习阿米巴的生存精神，改变再改变，努力再努力，成功总会向我们招手。
其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：1.划分成小集体，明确职能；2.能应对市场变化的灵活组织；3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴的成立的前提条件：1.把组织细分为事业组成单位；2.阿米巴之间的定价；3.领导需要具备经营哲学；4.各个阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出关键两点：1.单位时间核算表；2.经营的意识；所有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”，其计算公司为：单位时间附加值=（销售-经营费用）/（正常班数+加班数），将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体的日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下步应该如何处理。领导者必须具备经营意识，第一，如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作；第二，如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模；第三，如何在管理中将销售最大化，经费最小化；第四，如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。
经营哲学读后感
经营十二条读后感
日读后感
经营12条读后感（共4篇）
节日读后感
