下属经过一定时期的锻炼，实际工作能力有了明显提高，也取得了一定的工作成绩，自信心空前增强，要求承担更为重要和更具挑战性工作的愿望十分强烈，更倾向于采取自主和体现个人风格的工作方式。但是，由于单位职责模式和领导者领导方式的转变滞后，以及没有对下属的工作任务和目标进行及时的调整，下属在心理和行为上可能深感压抑和束缚，并进而诱发逆反心理，与领导者形成有意或无意、有形或无形的对抗。
基本上是每一个下属在成长过程中都可能出现的心理和行为问题，只不过表现的形式和程度因人而异。从追踪调查和分析中可以发现，“成长躁动症”的出现具有周期性，即每当下属经过一个成长阶段后，它都会相应地出现，其差异仅仅在于由于下属日渐成熟，“成长躁动症”的表现形式更为隐晦，下属也有更强的理智加以抑制和调节。但是，这并不是说下属的“成长躁动症"可以不治而愈，也不是说只要它还没有引起双重的后果就可以掉以轻心。对下属的“成长躁动症”如不加以密切关注和有效化解，就会影响下属的成长，激化上下级之间的矛盾，涣散单位的凝聚力，不利于领导意图的实现和单位事业的发展。因此，作为一个有抱负的领导者，不可不关注和矫治下属的“成长躁动症”。
一、将心比心，增强心理包容力
有“成长躁动症”的下属某种程度上像正处于生理和心理发育期的青少年，成长了但远未成熟，心理和行为上都会有强烈的独立意识甚至某种叛逆倾向，在行为动机和思想认识上与领导者往往有较大的分歧，甚至会提出一些令领导者为难的要求，如:能力提高了，期盼从事更有挑战性的工作;与同事相比各方面条件都比较突出时，期望得到提拔重用;有独到的见解，要求公开表达并期望付诸实施。对此，有些领导者可能会产生这些下属不通情理、不知好歹、好出风头、不好管的感觉，心里容易激起无名火，对其采取冷漠或粗暴的态度甚至使用过激的手段，结果既伤及上下级间的感情，又造成了单位的不团结、不稳定，还影响以后工作的顺利开展。因此，当下属不太成熟的言行情态令自己激愤难平时，领导者作为过来人，应多分理解和宽容，而不要过于计较。再者，作为一级领导，面对上级可能也会有一些期待、建议或者疑虑、牢骚甚至不满，会与下属患同样的“成长躁动症”。如此将心比心，不快的心境就可能转化为平和、喜悦的心态，因为自己与下属一样“俗"，不应对其苛责。
二、改弦更张，搞好领导方式与下属成长度的对接
下属的“成长躁动症”既可能是一种不自觉的流露，也可能是某种有意的暗示，它表明领导者的现有领导方式和单位的工作机制、工作氛围已不能满足下属进步成长的需要。对此，领导者要有敏锐的知觉并及时应对。首先，要给事、给责、给誉、揽过。下属成长了，追求成就的动机将会更为强烈，因而会期望通过承担更复杂、更重要的工作来证明自己的成长。这本应是一件求之不得的好事，可有些领导者却感受不到下属成长的喜悦，心理上有一种浓厚的忙碌依赖症，依旧与下属争事、争责、争功，结果闹得上下级关系紧张，工作起色不大。作为领导者，定要想得开，要因势利导地向成长了的下属逐步转移工作、责任，自己只重点做好指导、检查、把关的工作，并集中精力谋划开拓创新型工作。同时，下属在工作中出了力、立了功，尽管有自己领导有方的成分，但这毕竟与自己亲力亲为有所不同，因而要热情洋溢地对其予以赞扬和奖励。当然，下属工作出了错，即使主要是由其自身原因造成的，作为领导者也难辞指导和监管不力之责，因而应主动地揽过。这样的话，下属就会感到心情舒畅，就减少了上下级摩擦的诱因。其次，要尊重下属的心理隐私，为其预留较为宽阔的心理空间。成长了的下属其自尊心和独立意识都会格外强烈，总倾向于独立经受挑战性工作的考验，并喜欢尝试以独特的方式解决问题。因此，领导者给成长起来的下属布置工作时，应只讲任务和原则要求，不必细讲具体的工作方法。在检查、指导或接受求助时，只需点到即可，不宜耳提面命、滔滔不绝。对于发现的偏差，宜私下提醒，令其自己纠正，不可兴师动众、大张旗鼓地去纠偏。对下属的关心要注意抓住关键点，减少频率。如果每次谈话都问寒问暖，又不为其解决实际问题，就容易引起下属的逆反心理和反感情绪。再次，要抢占素质和能力的制高点，保持一定的心理强势。领导者的能力和素质是赢得下属尊重的重要因素，下属成长了，意味着上下级之间的素质和能力落差缩小，上级的魅力减弱，赢得尊重的资源萎缩。因此，领导者在提携下属成长时，自己也要增强学习意识，保持在方面或几方面的素质优势，使自己有领导下属的实力和底气。最后，淡化级别意识，强化同事意识。成长起来的下属由于具有了相当的综合实力，其追求平等的意识自然增强，对领导者的敬畏心理随之淡化。因此，对成长起来的下属，领导者要体察其渴望平等和尊重的微妙心理，少端官架子，多以同事待之，少以下级待之。礼贤下士，并不掉自己的身价，而往往会收获下属更多的尊重。
三、兴利除弊，拓展下属的用武之地
靠事业发展留人、靠优厚的待遇留人、靠热诚的关心留人，已成为领导者容纳和激励人才的共识。对于发展潜力较大的成长起来的下属来讲，他们最为关心的是事业发展的活力和前景，而且他们的“躁动症”很大程度上也是源于对事业发展的不满。要矫治下属的“成长躁动症”，从根本上讲，须把单位的事业做大，为下属开辟广阔的成长空间。首先，要在现有的基础上制定鼓舞人心的发展目标。成长起来的下属最不能忍受的不是繁重的工作压力，而是看不到发展的希望。领导者不能仅以自已的追求来绘制事业发展的蓝图，而必须充分考虑下属的抱负和追求，为他们的发展负责。如果自己故步自封、得过且过，并以此种心态框定事业发展空间，下属就会备感失落和沮丧，进而离心离德。其次，建立良性竞争机制。“成长躁动症”多是由发展潜力得不到有效释放造成的，而最好的释放方式就是在单位开展科学、公正、充分的竞争。一方面，要使相同岗位乃至不同岗位的工作具有可比性，使干得多的抹杀不了，干得少的蒙混不住，并在评价、待遇、奖励、任用等方面相应地予以体现，下属就容易感受到成长的快乐，就会自觉地抑制惰性、激发活力;另一方面，对于重要工作和创新性工作，可借鉴项目管理的模式，让下属公开竞标。由于工作机会和发展机会均等，工作投人与工作收益能最大限度地致起来，工作就由“领导的事”“单位的事”变成了下属“自己的事”，而且领导者也从下属心理冲突的旋涡中腾挪出来，降低了下属“成长躁动症”发生的概率。再次，革除陋规，创立新章。每个单位在发展过程中都可能既积累许多成功的经验，也可能形成一些陈规陋习，对此，缺少发展潜力的人或许司空见惯、习以为常，而成长起来的下属往往不能容忍、啧有烦言。作为领导者，应该清醒地认识到，凡是束缚下属成长的东西，往往也是阻碍事业发展的因素，因而要耐心听取成长起来的下属的意见，依据提高效率、增进公平、简便易行、务求实效的原则定期对陈规陋习来次大清理，营造轻松活泼的工作氛围，减少无效甚至负效劳动，尽量使工作成为一种有乐趣的事。
四、加强沟通引导，提高下属自我化解不良情绪的能力
下属的“成长躁动症”尽管与领导者的领导方式和单位的工作机制有关，但也与下属的心理不成熟和性格比较偏执有关，而且下属的“成长躁动症”也不是单靠领导和单位就能解决的，很大程度上还需要下属自我化解。有的下属认识问题比较偏激，爱钻牛角尖，所提建议往往因片面而难以施行，但若不被接受就容易负气发牢骚;有的下属过于争强好胜，所提要求往往过分，满足也难，说服其放弃也难。对于这样的下属，领导者一方面要与人为善，设身处地地做好说服引导，向下属透底交心，既讲明客观情况，也循循善诱地传输一些为人处世的道理，促使下属尽快地心理成熟起来;另一方面，领导者也不必处处迁就退让，凡属不当要求和表现，经好言说服无效的，就应在坚持原则和公道的前提下硬起手腕处理。这样的话，患“成长躁动症”的下属就有可能在挫折面前深刻反思，从而自觉提高化解不良心理的能力。
